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●インターネットで出来ること：治験関係者編
＊インタネットでできることのアイデア・ツールの紹介
実用から趣味の世界まで by ホーライ
ホームページ＞ホーライとデーモン部長のビジネス漫才（仕事がうまくいくコツ、秘訣、ノウハウ、ポイント）
ここではインターネットでできることとして、有意義な情報、役立つ方法、有効な情報源、情報の収集方法などを紹介します。
| ホーライが普段、自分で使っているビジネスに役立つノウハウ、仕事がうまくいく秘訣、コツ | |
| ■ビジネス漫才のテーマ「モチベーション・リーダーシップの原則（」 | |
| ■■■モチベーション・リーダーシップの原則（６） ●達成可能性を高める工夫が必要 ▼マイルストーン効果・・・途中目標を明確に設定する 目標を達成したときの喜びは、次の目標に向けて高いモチベーションを発揮するための原動力となる。 そこで、リーダーには、達成に至るまでの「道のり」をメンバーに示すことが求められる。 目標達成までのプロセスを明確化し、途中途中に「マイルストーン」を置いて小目標を設定させるのである。 何をいつまでに達成すればよいのか、という小目標の達成を積み重ねることが、最終的な目標や成果に近づくことになるからだ。 小目標を設定するうえでは「数値化」「点数化」が有効な手法である。 例えば「３ヶ月でCRF２０例分、回収」という目標が与えられたとする。もし３ヶ月先のゴールしか決まっていなければ、メンバーには「ま だ３ヶ月先だ」という油断が生じ、スタートダッシュはおのずと遅くなる。 しかし、３ヶ月先のゴールから遡って、「今、何を行動すべきか」「いつまでにどこまで実現するか」を考えれば、目標設定のその日から 目標に向かって走りだすことができる。 小目標を周囲に宣言させ、状況をともにモニタリングすることも、達成へのモチベーションを引き出す秘訣である。 ▼フィードバック効果・・・取組み結果を評価する たとえば、プレゼンテーションがうまくなりたければ、自分の姿をビデオに撮って見るのが一番良い方法である。 その他のビジネスでも同様の効果を発揮すべく、リーダーは、適切なフィードバックでメンバーの客観的な評価を伝える必要がある。 「できているつもりの自分」と「実際の自分」のギャップが分かるとモチベーションアップに繋がる。 リーダーは、賞賛するにしても、修正に向けた指導を行うにしても、「正確に、客観的な自分の評価」を信頼してもらう必要がある。 そのためには、リーダー自身が尊敬される仕事の進め方をする。 また、「即時性」も重要な要素だ。 「半年前の会議で、こう言っていたが、あれはよくなかった」と言われても、その指摘を素直に受け止められるメンバーはいない。 「なぜ、そのとき指導してくれなかったのだろう」と思うだけだ。 正確に即時にフィードバックしてくれるリーダーが、メンバーの成長した意欲をかきたて、実際に大きく成長させていく。 |
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| ■■■モチベーション・リーダーシップの原則（７） ▼ロールプレイング効果・・・役割演技で視点を移動させる “自分ではない誰かの役割”を擬似体験させることで、他者の視点を獲得させる」というロールプレイングの手法は、モチベーションアップ上、有効である。 部下であれば上司の役割、モニターなら治験責任医師の役割など、違う役割など、違う役割をもつ人に徹底的になりきらせて、会議や議論に参加させる。 部下は上司を演じることで、上司ならではの葛藤を身をもって実感することになる。 リーダーが、メンバーを自分とは異なる役割の視点に立たせる機会を作り出すことで、メンバーは、この壁を超えて、固定された視点では気づき得なかった視点をもつことができる。 そして、新たな視界から自分の仕事を見つめることで、自分が担う役割の意味、自身の仕事の価値を再発見できる。 自分の仕事の価値を再発見できれば、それだけ仕事の意義がわかり、モチベーションアップになる。 ▼ナレッジ効果・・・専門家や経験者からの伝授、ノウハウを共有する メンバーが仕事に向かうモチベーションを触発するために、リーダーは、各人が知識を得る機会、学ぶ機会を提供しなければならない。 ナレッジ（知識・知恵・経験などの伝授）の機会は、ひとつには、個々人のスキルアップに向けて、外部講師や専門家の指導を受ける機会を設けることもモチベーションには有効だ。 同様に、社内で成功事例やノウハウなどを共有するための機会も、「知る機会」として積極的に設けたい。 企業の競争優位性を確立するうえでは、個々人のもつ「暗黙知」を「形式知」にすることが不可欠だからだ。 自分の知識、経験、ノウハウが組織に役立つと感じられれば、モチベーションも上がってくる。 ●メンバーの特性を知って、仕事を割り振る リーダーの葛藤は、ビジョンの達成にむけた「組織としての最大効率の追求」と「個々人のモチベーションの極大化」という対立事項の統合だ この２つの相反する事項を同時に実現させるためには、「適材適所」を追求すること、つまり個々人のエネルギーを最大限に引き出せるよ うにメンバーの役割をデザインしなければいけない。 大きく区分して、メンバーの職務指向の特徴を４つのタイプに分けられる。 ▼ハンタータイプ このタイプの人材は、旧来の制度や概念にとらわれず、新しい分野に挑戦しようとする指向を持つ。 「変化」「革新」「開拓」を好み、新しい領域で試行錯誤しながら、瞬発力を発揮して成果を生み出そうとする「狩猟民族」だ。 このハンタータイプは、不透明な環境、未開拓な分野、変化の激しい市場においてパワーを発揮する。 商品のライフサイクルが短く、オリジナリティの高い商品や技術を短期サイクルでアウトプットしなければならない業界や業務にマッチし、「変革力」「冒険力」「機動力」「瞬発力」などが重視される仕事で、その適正を存分に発揮する。 組織の発展段階では、成功パターンを模索するステージである草創期や、変革を求められる再生期にこのタイプが重要な役割を果たすことが多い。 |
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| ■■■モチベーション・リーダーシップの原則（８） ▼ファーマータイプ このタイプの人材は、既存の仕組みや考え方を踏襲し、特定領域の経験を蓄積しようとする指向をもつ。 抜本的な改革よりも「運用」「改善」「習熟」を好む。 自分の担当業務をじっくりと深化させながら、現状を継続しようとする「農耕民族」だ。 ファーマタイプは、経験が重視される分野、安定を市場においてパワーを発揮する。 「ハンター」も「ファーマー」も組織には必要だ。 ハンターが見つけてきた事業の芽をじっくりと育むのは「ファーマー」の役割であり、ファーマーが維持してきた方法を環境変化に即して抜本的に改革するのはハンタータイプの得意とするところだ。 ハンターばかりの集団では、利益を最大化するための拡大再生産がおろそかになる恐れがあるし、ファーマーばかりの集団では、環境適応に遅れる可能性がある。 ▼ゼネラリストタイプ このタイプの特徴は、組織や職場の一体感を重視することである。 個人の専門性を深めることよりも、組織としての成果を高めることのモチベーションを感じる。 組織に一定の秩序を導入しなければならない拡大期には、このタイプを重用することで組織の安定が可能になる。 ▼スペシャリストタイプ このタイプは、個人の専門性（知識や技術）を重視する。 組織の一体感よりも専門能力の追及を目指し、自立的に自己の裁量で業務を進めることにモチベーションを感じる。 広くて浅い知識よりも、特定分野における深い知識や技能をもとうとする。 個人の技に依存するステージである草創期や新事業を立上げる多角期に、このタイプの人材が重要になる。 リーダーは、以上のタイプを考えて、メンバーに対する仕事の割り振りを考えると、モチベーションアップに繋がる。 ●メンバーに対する報酬を考える メンバーへの適切な報酬を考えてみよう。 ここではメンバーのモチベーション喚起に重要な４つの「欲求特性」を見る。 ▼ドライブ欲求 「ドライブ欲求」の特徴は、自力本願で力強くあることを望み、他者への依存を避けたい、成功を収めたい、人の上に抜きん出たいという達成支配型の欲求特性だ。 一般に「勝・負」「敵・味方」というキーワードに反応する。 ドライブ欲求を持つ人には、プロセスよりも成功や勝利といった結果を重視する傾向がある。 そのため、そのモチベーションを刺激するには、業務の成果が数字などで明確に表れる業務を担当させる、あるいはライバルを設定して競争的な環境を用意するのが効果的だ。 ▼ボランティア欲求 「ボランティア欲求」の特徴は、他者との協調を望み、周囲の期待に応えたい、人から愛されたい、人に感謝されたい、という貢献奉仕型の欲求特性である。 一般的に「善・悪」「愛・憎」などのキーワードに反応する。（した？） モチベーションを刺激するには、他者への貢献感が持てる業務を担当させたり、誰のどんな役に立っているかというフィードバックが得やすい環境を作ってやることが効果的だ。 |
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| ■■■モチベーション・リーダーシップの原則（９） ▼アナライズ欲求 「アナライズ欲求」の特徴は、客観的な視点を持つことを望み、あらゆる事象を分析的にとらえたい、複雑な物事を解明したい、そのために思考の鋭敏さを身につけたいという論理探求型の欲求特性である。 一般的に「真・偽」「優・劣」などのキーワードに反応する。 モチベーションを刺激するには、思考を深めて分析力を発揮する業務や合理的に答えを導き出すような業務を与える。 頭ごなしに「とにかく走れ！」という気合いや行動重視の軍隊的な環境には馴染めない。 ▼クリエイト欲求 「クリエイト欲求」の特徴は、物事を感覚的にとらえようとし、自由な発想をもちたい、自分のアイデアを表現したい、個性的な存在でありたい、という審美創造型の欲求特性である。 一般的に、「美・醜」「好・嫌」というキーワードに反応する。 モチベーションを刺激するには、変化感や多様性のある業務、あるいは変革を期待されている環境を与える。 このタイプの人材に、ストレスなく動いてもらうためには、その人の視点やアイデアに耳を傾けること、そして物事の大枠だけを与えて、創意工夫に任せて行動させることがポイントである。 みなさんは、ご自身を上記のどのタイプに分類されますか？ 私は・・・「ハンター型」「スペシャリストタイプ」「ボランティア欲求」で「クリエイト欲求」だと自分では認識しています。 ●人材ポートフォリオの視点をもつ 以上のように、思考や行動の欲求特性によって、どのような業務でエネルギーを発揮するか、モチベーションが高まるか、あるいは何が報酬として意味を持つのかは、実に様々だ。 また、欲求特性によって相性のいい組み合わせもある。 「ドライブ」と「ボランティア」が相互に協調し合えば成果が高まる。 役割をデザインする際にも、全員をある一定の型にはめて、同じような行動や思考を要求しても組織として高い効果は期待できない。 リーダーに求められるのは「人材ポートフォリオ」の視点である。 リーダーは、メンバーの欲求特性を把握して、限られた人的資源の有効活用、そして報酬資源の効果的な配分を行おう。 自分が率いる組織は、どんなポートフォリオで成り立っているのかを分析し、環境に照らして適切なのかを問う、さらにはモチベーションを誘発する報酬要素と現在の報酬内容はマッチしているかを見直すことが重要だ。 適切な人材ポートフォリオの実現は、生産性の向上と報酬原資の節約という効果をもたらす。 |
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