●インターネットで出来ること：治験関係者編
＊インタネットでできることのアイデア・ツールの紹介
実用から趣味の世界まで by ホーライ
インターネットでできること「仕事の秘訣、ポイント、コツ」
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ここではインターネットでできることとして、分かりやすく教えるコツ、ポイント、方法などを紹介します。
| ホーライが普段、自分で使っているビジネスに役立つノウハウ、秘訣、コツ |
●組織の力を向上させるポイント、組織を強くする方法、組織力を強化するコツ、チームワークをつける秘訣
| ■遂行能力の高め方 |
実際に業務を完遂していくためには、リーダーはそれを明確なプロセスとして行っていかなければならない
。
そのプロセスはまさに、戦略を具体的なオペレーションへと落とし込み、実際にメンバーを動かしていく手順である。
（１）完遂のためのステップ
リーダーが業務を完遂するプロセスには、おおよそ次の５つのステップがある。
１） 目的を深く理解する
２） 確実に伝える
３） 具体的な目標・活動に落とし込む
４） 遂行させる
５） 完了を見届ける
１） 目的を深く理解する
? 「何を行うか」よりも「なぜ、それを行うのか」「どのような結果を出せば目的を達成したことになるのか」をしっかり理解することが重要
２） 確実に伝える
? 「自らの言葉で伝えぬく」を実践する
? メンバーの意見を聞き、共有し、納得させることがメンバーを確実に動かすことにもつながり、使命感を持って物事に当たらせることにつながる。
突然「会社の決定です」と伝えられるのと決定に至る「背景」を説明した上で伝えるのとではその後のチームのコミットメントが大きく異なる。
実は、確実に伝えられたかどうかは、その後の結果を大きく左右することになる。
背景をきっちり説明し、メンバーの質問に答えることで、部下（後輩）に「信頼とコミットメント」が生まれる。その結果、自発的に協力するメンバーが生まれる。
そして、自発的な協力は「期待を超える」成果を出すことに繋がる。
３） 具体的な目標・活動に落とし込む
? 具体的な目標・活動に落とし込むステップは、達成すべき目的をチームの誰がいつまでに何をどうやるかといった項目にかみ砕き、具体的なワークプランへと翻訳する作業である。
そのためには、自らのチームの強み・弱みを知っていることが必要。
? やり遂げるという職責を負っているリーダーとしては、最悪のケースを想定して、自己責任のもと、対応策を準備しておくことも重要。
最後は自分がひと肌脱ぐといういった気概は常に持っておくべきだ。
４） 遂行させる
? 「遂行させる」段階においては、決してメンバーに仕事を丸投げせず、絶えずチームメンバーの間を歩き回り、会話をし、メンバーがどんな状況に置かれているかを常に把握する必要がある。
? それと同時に「仕事のスピードと質へのこだわり」も求めていく。
目標を高く設定し、メンバーにも多少の無理をさせる。
そして、それを支援しつつ成功させる。
それがメンバーの自信にもつながっていく。
一流の仕事の質を求め、一流の仕事を達成することへの爽快感を味わうことが、メンバーの資質を高めていくことになる。
５） 完了を見届ける
? 「完了を見届ける」ステップは、たとえて言うと「描いた龍に眼を入れる」ステップであり、これがきちんと行われてはじめてひとつの業務が完了する。
? 完了したことを見届けずに、別のことへと進んでいくと、すべてが中途半端になる。
? この完了を見届けるということは、メンバーに対してフィードバックをする、また感謝の意を表す絶好の場であることを忘れてはいけない。
完遂のために必要な心得をしっかり理解し、この５つのステップを着実に実践していける「完遂力」を持ったリーダーがチームを率いてこそ、現場におけるやり遂げる力が発揮される。
このようなチームが組織内に多く存在することによって、結果として組織の「遂行能力」そのものが高まり、「組織力」の構成要素のひとつである「遂行能力」の第一段階「完遂する組織」が達成される。
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| ■減衰から増幅へ：期待を超える組織 |
人が介在する限り組織力を低下させる「減衰」を完全に防ぐことはできないが、「減衰」以上の「増幅」を起こせば、結果的に期待を超える力を発揮することができるはずである。
いいかえれば、「やらされる組織」から「成果を請け負い、自ら目標を設定し、さらにそれを超えていく組織」を目指せばよいことになる。
これこそが、「完遂する組織」から「期待を超える組織」へのさらなるステップなのだ。
そして、リーダーシップのあり方は「完遂力」を発揮するところから「人を育て期待を超えさせる力」を発揮させるリーダーシップへと一段上のステップアップが求められることになる。
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| ■オーバーアチーブ（期待を超える結果を出す）する人材を育てる |
オーバーアチーブゾーンの人たちは、オーバーアチーブすることを楽しみにしている。
指示よりよい提案をする楽しみ、より早く仕事を仕上げる楽しみ、上司の先を読む楽しみ、貢献しているという喜び、認められているという喜び・・・・・・こういう楽しみ・喜びを理解しているので「オーバーアチーブゾーンの人」は総じてモチベーションも高い。
リーダーは自分のチームのメンバーがこういう楽しみを持てるように、またそのための能力を獲得できるように、リーダーシップを発揮していかなければならない。
そのためにも、まずはメンバーひとりひとりをリーダーが十分理解する必要がある。
●キーセンテンス
（１）メンバーは何をしている時が楽しいと感じているか
（２）今、何で困っているか
（３）どんな助けを必要としているか
（４）将来どのようなキャリアプランを持っているか |
日常的なコミュニケーションの中で、常にこのような問題意識を持ち、メンバーを理解し、成長のための手助けを行うことが、オーバーアチーブゾーンのメンバーを育てていくことには必要となる。
チームの減衰を抑え、組織の力が増幅する方向に向かうためには、どれだけ多くのOA（オーバーアチーブ）ゾーンのメンバーとリーダーを抱え、彼らが活躍する場を提供できるかどうかにかかっている。
OAゾーンの人が増えていくことが、「組織力を高める増幅現象」を促進することにつながっていくのだ。
組織内のOAゾーンの人の比率が、２０％から３０％、３０％から４０％へと上がっていけば、組織のオーバーアチーブする力の向上は目を見張るものとなるはずである。
その結果、期待を超える組織が出来上がっていくのである。
OAゾーンに属するメンバーは業務遂行のための情報や知識を多く持っているというよりも、基本的な能力、すなわち「考える力」「伝える力」「影響を及ぼす力」などが優れている場合が多い。
メンバーについての十分な理解を持ったうえで、その理解に合わせてこれらの基本的な能力を伸ばしてやることが、期待を超える組織づくりの早道だ。
OAゾーンに属するメンバーを育てるために、メンバーには次の３つの力をまず習得してもらう必要がある。
（１） 全体像を理解する力をつける
（２） 報告力をつける
（３） 交渉力をつける
これら３つのポイントは、メンバーのみならず、チームメンバーからリーダー、リーダーから経営陣になっていくにつれて、重要性が増してくる基本的な能力でもあることは言うまでも無い。
（１） 全体像を理解する力をつける
全体像を理解することは、物事の本質を正しく把握するうえで必要不可欠なことだ。
全体像を理解するためには、常に高い視点からのビッグ・ピクチャー（大きな俯瞰図）を持つことが重要になる。
そして、それは「MECE」になっている必要がある。
これまでにも様々なフレームワークが提示されているので、それらを日頃から活用し、常に訓練していくことは、全体像を理解する力を向上させるうえでも、非常に有益なはずだ。
（２） 報告力を鍛える
「報告力」をつけるためには、まず「何を伝えるべきか」あるいは「相手は何を知りたがっているのか」といったことを相手の立場に立って十分に考え、鍵となるメッセージを伝えるということが基本となる。（私は、自分の感受性を高めて、「相手が何を欲しているのか、何を欲していないのか」を洞察しています。）
報告力を鍛えるためのひとつのコツとして「ポイントを３つ報告するとしたら」と常日頃から考える習慣をつけさせることがある。
あるいは報告力の鍛え方として「３０秒ルール」という方法もある。
これは忙しい社長をやっとつかまえたが、いますぐ出かけるようで、エレベーターの中で３０秒以内に報告する、という設定のものである。
（３） 交渉力を磨く
交渉の基本的な目標は、相手とよい関係を築き、それを長く続けることだ。
ひとくちに交渉といっても、交渉の定石を知っているかどうかで結果が変わってくる。
１） 無策の策をもって最上の策となす
交渉力を磨くといっても、策を弄してはならない。
ただし、あらゆるシナリオを想定し、徹底的に対策を考え抜くことは必要だ。
一本しっかりとした筋を通し、正直に誠心誠意を貫くことが、交渉の基本姿勢である。
２） 交渉をリードする
議事録などは先に作って相手先に送る。相手の土俵で戦うのではなく、できるだけ自分の土俵の上で戦えるようにする。
特に様々な要素が絡み合う複雑な場面では、まず自分の戦いやすい土俵を先に作ってしまうことが交渉を成功に導く必須条件である。
「交渉をリードする」という意識を常に持つべきである。
３） 一勝一敗一引き分けが基本
交渉において１００％すべてが自分の思い通りになることは難しい。
また、お互いにとってWin-Winの状況を見出すこと、すなわち、交渉の過程で当初想定していなかったような素晴らしい解決策が生み出されることも、そう頻繁ではない。
交渉にはお互いの歩みよりが重要となる。当方にとって最も重要なところを確保し、相手に立場に立って考え、相手が死守したいと思っているところは譲るといった態度は持っていたほうがよい。
組織の成長は、人が経験を積み、学習を行い、成長することが土台となる。そして、人が学習・成長することによって、組織も学習・成長していく。
しかし、個人が学習したからといって、組織が学習するとは必ずしも言えないのもまた事実である。
個人がいくら学習・成長しても、それぞれが好き勝手にやっていたのでは、組織としてまとまりに欠けるのは容易に想像できるだろう。
だからこそ、「学習する組織」という項目が経営学のトピックであり続けているとも言える。
ただ、個人の学習・成長は、組織の学習・成長の必要条件である。
「人を育てること」と「完遂する」ことは、鶏と卵のような関係だ。
人が「オーバーアチーブする」ということも含め、これらは同時進行でスパイラル状に進んでいくものである。
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| ■人を育てる楽しみ |
「人を育てる」うえで、リーダーが持つべき資質の大前提は「メンバーの成長をともに喜べるかどうか」ということだ。
リーダーが「人を育てる」うえで最も根本的であり重要なことは「人に対する興味」すなわち、「人の成長をともに喜べるかどうか」ということにある。
人を育て信頼され、一人では成し得ないことをチームで達成していく本当の喜びを体で理解できている人が真のリーダーである。
まず、身をもって「人を育てる喜び」を知ろうとすることが、何より重要である。
人を育てる第一歩は、まずその人をよく理解することが。
その際、一人ひとりのメンバーのキャリアプランを知ることが、メンバーを理解することの出発点になる。
リーダーは職制を通じた対話の場で、あるいは日常的なコミュニケーションの中で、常にその人は何を楽しいと感じているか、何を目指しているのか、どのような助けが必要なのか、といった問題意識が必要である。
好むと好まざるとにかかわらず、リーダーは人のキャリア形成に大きなインパクトを与えることをくれぐれも忘れてはいけない。
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■参考図書
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