| １． そもそも何故、目標を設定し、管理するのか |
●まず、そもそも何のために「目標」を設定しているのか、次の課題を検討しながら考えてみましょう。
課題１そもそも何故、チーム目標を設定しているのか
▼MBO（目標管理によるマネジメント）に限らず、一般的に目標を設定し、管理を行う効果は何でしょう？
▼目標設定・管理なしの組織はどうなるでしょうか？
▼目標を持って仕事をするのと目標もなく仕事をしているのでは、どのような違いが出てくるでしょうか？
★目標管理なしの組織は、歩き慣れた平らな道を歩いている状態。
★ 目標管理を行っているのは、初めての階段を登っている状態。
目標を持つ⇒どこまで登ればいいのか、という到達点をしっかり見つめるとともに、足元にも意識を集中させて、着実に歩みを運ばなければならない。
到達点を見ながら登るということは、視点を遠くに置くということ。
視点を遠くに置くと広い範囲が見える。
これは、組織全体の業務の中における自分の仕事の意味が把握しやすくなる、ということである。
●惰性で仕事を行うことと違い、目標を持って仕事をすると、自然に力がついてくる。
すなわち、仕事の能力が高まってくる。
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| ■目標管理に役立つPDCA |
PDCAで大切なこと
P・・・プラン、すなわち目的や目標を設定し、それを達成するための計画を立てること
計画は「具体的」に作る。観念的、抽象的なプランは避ける。
目標達成のために必要な手順やスケジュール、資金、技術、資材などをきちんと示しておくことが求められます。
D・・・ドゥ、すなわち文字通り実行すること。
計画に従って、必要なことを着実に実行していきます。実施状況の点検や修正のために、記録をとりながら仕事を進めることが大切です。
C・・・チェック、すなわち仕事が計画どおりに進んでいるかどうかを点検、測定すること。
予定からずれていたらその原因が何かを考え、必要に応じて進め方を手直ししなくてはいけません。
A・・・アクション、すなわちひととおり仕事が終わったあとで、計画の実行状況や問題点をチームで検討したり、上司に報告したりすること。
次に行う計画に備えた行動です。
仕事が終わったら振り返り、反省し、次に活かします。それがアクションです。
上記のPDCAサイクルが実践できれば、目標達成がしやくなります。
このサイクルの中では、あとの２つ、すなわち「チェック」と「アクション」が大切です。
「チェック」は計画どおりに進んでいるか測定したり、照合したりする必要があります。
計画と違っていることが分かったら、その程度によっては、プロジェクト活動などを止めて調整・是正することも必要になります。
「アクション」は「ドゥ」とどう違うのか分からないという人がいます。
「ドゥ」は最初に立てた計画の実行・実施であるのに対し、「アクション」は次に行う計画に備えた行動です。
つまり、それまで進めてきたプロジェクトや仕事がひととおり終わったあと、どこが良かったか、悪かったか、どうすれば改善できるかなどを検討・反省し、次のプロジェクトや仕事に活かすのが「アクション」というわけです。
また、「チェック」は進行中のプロジェクトや仕事を予定どおり遂行するための作業なので、点検や手直しなどは部分的なものになります。
これに対して、「アクション」は次の計画のための作業なので、プラン・ドゥ・チェックの全ての段階にわたる全体的な見直しであり、さらにその対策も含んだ作業になります。 |
| ■ 目標設定への参画がやる気を生む |
人は、自分で決めたことは積極的に実行しようとしますが、自分が知らないところで決められたことには、意欲を燃やしにくいようです。
その意味で、メンバーにやる気を出させるには、目標設定に参加させることが効果的です。
組織の大目標の設定に全員を参加させられない場合でも、それを達成するうえで必要な個人目標の設定には、個々のメンバーを参画させることができます。
というより、参加させるべきです。
というのは、目標設定への参画には次のようなメリットがあるからです。
（１） 目標を設定するための調査や議論の過程で、目標の意義やメリットを理解することができる。
目標設定に参加していないメンバーが多いと、それをあらためて説明し、理解させるのに手間や時間がかかる。
（２） 目標設定に参画したメンバーは、自分のやるべきことが分かっているので、必要な事柄を自主的に遂行していく。目標設定に参画していない場合は、上司が何をどうすべきかについて指導・支援しなければならないケースが多くなる。
以上をひとことでいうと、目標設定段階からメンバーを参画させると、やる気や自主性が刺激されるために、目標が達成されやすくなります。 |
| ■ 成功の鍵を握る管理者の役割 |
目標管理者は、目標達成にあたるメンバーに目標の意味を理解させ、達成への動機付けをします。
●やる気がわかない対応
上位目標がブレークダウンされて、セクションの目標が設定されたら、メンバーはその達成に必要な作業に取りかかることになります。
ところが、設定された目標が常に納得できるものとは限りません。
「これがどうして必要なのか分からないが、上からの指示だから、しかたなくやる」
「この目標はレベルが高すぎて、我々の力には余る。無理な目標を押し付けられても困る。」
というふうに反発したり、尻込みしたりするケースも出てきます。
目標達成への意気が上がらない、ファイトがわかないといった状態です。
こうなると目標達成に取り掛かっても、たいした成果は期待できません。
場合によっては、達成そのものが危うくなってきます。
こんな時、目標管理者がどう対応するかで、状況は大きく変わってきます。
いちばんまずいのは「上の指示だからやるしかないんだ。みんな、やってくれ」といったふうに消極的な姿勢を示したり、「きみたちは会社の方針に不満のか。やる気がないヤツは会社を辞めろ」といったふうに叱りつける対応です。
メンバーは表面上、命令に従いますが、心から納得したわけではないので、仕事にあまり身が入りません。
そのため、効率が下がったり、ミスが出たりします。
それでは、メンバーにやる気を起こさせるには、どうしたらいいのでしょうか。
●まず、目標の意義を伝える
設定された目標が納得できないのは、設定された目標の意義が理解できないからです。
目標設定のいきさつやメリットなどを理解していれば、目標達成に積極的に携わる気持ちが起こってきます。
●自分のメリットに気づかせる
目標の意義は、いわば大儀です。
大儀とは公的な意義といった意味で、企業の場合には、会社や自分が所属する組織のためになすべき事柄を指します。
人は大儀によってもやる気を起こしますが、もっと強いモチベーションになるのは、自分にとってのメリットです。
個人にとってのメリットとしては、能力向上、刺激とチャンスの拡大、処遇の向上、存在の価値の向上が主なものです。
管理者としては、これらのメリットに気づかせることも、目標を達成するうえで欠かせない役割となります。
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| ■目標達成管理の４ステップ |
（１） 部下への支援基準を設ける
（２） 目標達成計画の進捗状況を確かめる
（３） 目標達成計画の点検・見直しを行う
（４） 部下に対して必要な支援を行う
目標達成作業が始まったら、最初に行われなければいけないのが、（１）の支援基準の設定です。
達成作業が始まると、遅かれ早かれ、部下を支援しなくてはならない場面が出てきます。
そのときになって、これは支援が必要だろうか、それとも部下に自力で乗り越させるべきだろうか、などと考えているうちに、タイミングをはずしてしまうことになりかねません。
どの部下にはどんなタイミングで支援するかという基準を事前に設けておけば、あわてることなく、適時に適切な支援をすることができます。
支援の基準を設けるためには、まず部下のレイティング（クラス分け）することが必要です。
仕事の能力や経験によって、部下をクラス分けしておくわけです。
そして、クラスによって、どんなタイミングで支援するかを決めておきます。
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| ■どうメンバーをサポートするか |
メンバーの支援・管理方法で代表的なものは次の２つです。
（１） 部下の経験や能力に合わせて管理
部下の経験や能力に合わせてどんなふうに支援するかの基準を決める。
基準には「サイクル基準」と「ケース基準」があり、どちらにするかは個人目標設定の面接時にいちおう決めておく。
サイクル基準は、週に１回、月に１回など定期的に面接してサポートするという基準であり、ケース基準は、部下が自分だけでは判断や処理ができない状況になったとき、上司が支援するという基準である。
（２）セクションの特性に応じて管理
営業部門、人事部門、開発部門などのセクションの特性に応じて管理する方法。
開発部門ではプロジェクトのステージ、進み具合に応じて到達状況をチェックし、方針を修正したり、スケジュールを調整する。
■ 部下の達成計画をサポートする方法（事前に支援法を考えておく）
適切な支援を適時に行うためには、事前に、こういうケースではこう支援するという対策を設定しておくことです。
●支援の方法
メンバーへの支援法には様々な方法がありますが、整理すると次のようになります。
（１） ノウハウの提供・・・スケジュールの調整法、交渉・説得のスキル 等
（２） 情報の収集や提供・・・業界の動向、競合の動き等
（３） 予算や人員の増加・・・スタッフの増加、臨時派遣の人件費 等
（１） 実行面での支援・・・他部門との調整、部下と同席して指導 等
支援の強さで見れば、①がいちばん弱く、②、③と強くなっていって、④がいちばん強力な支援となります。
強力な支援ほど、手間や時間がかかるし、高度なスキルが要求されます。
■経験・能力によるクラス分け
（２） 新人・・・業務についての知識が浅く、個々のケースへの対応力が低い
（３） 中堅・・・自分の専門については十分な知識があるが、総合力は十分ではない
（４） ベテラン・・・専門以外についても知識が広く、判断力・交渉力なども十分
■成熟度によるクラス分け
（１） 他依存型・・・指示やマニュアルに従って仕事を進め、重要なことは上司や先輩に依存して進める
（２） 自己確認型・・・自分が組織や業務にどのように関わっていけばよいかが分かる
（３） 自己許容型・・・自分の理想と現実のギャップを認識し、現状を前向きに受け入れて仕事を進める
（４） 自己実現型・・・自己の潜在的可能性を発揮し、職務を積極的に受け入れ、自分の成長を図っている
（５） 自己革新型・・・自己の革新を継続的に図るとともに、組織の要請に応じて仕事の拡大を図っている
クラス分け成熟度／能力・経験 ケース基準 サイクル基準
●他依存型 新人 ・・・・・・本人から申し出があった場合・上司が必要と判断した場合・トラブル発生時 ・３日おき・週に１回・隔週に１回
●自己確認型自己許容型 中堅 ・・・・・・・自分の判断や情報量に確信が持てない場合・トラブルが生じて、自分だけでは解決が困難な場合・月に１回・2ヶ月に1回・半期に２回
●自己実現型自己革新型 ベテラン ・・・・・・トラブルが生じて、支援が必要と本人が判断した場合 ・2ヶ月に1回・半期に２回・半期に１回
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| ■目標管理・進捗管理は本人の自己管理が原則 |
目標達成がどのように進んでいるかを点検・確認することは、目標管理者にとって基本的な役割の１つです。
部下たちがそれぞれの担当業務をどのように消化しているか正確に把握していないと、目標達成が困難になります。
進捗状況の把握は、基本的に部下本人の仕事です。
ところが、部下が目標の意味をよく理解していなかったり、忙しさのあまり、進捗状況の把握まで手が回らなくなっていたりすることがあります。
自己管理といっても、自分の担当業務についてだけ把握していればいいわけではありません。
計画全体の中で、自分の担当がどういう位置付けになっているかを考えて進捗状況を判断するように指導しましょう。
自己管理はあくまでも個別的な管理ですから、それだけで計画全体の進捗状況を把握するのは困難です。
そこで、管理者がメンバー全員の進捗状況を確認することが必要になります。 |
| ■ 計画見直しのポイント |
●予定どおり／期待以上に進行
＊成功している事柄を他のメンバーに告知し、情報やノウハウの共有化を図る
＊成功している事柄について医療機関延長、規模拡大などが必要かどうか検討
●予定以下／期待した成果がない
＊不調の原因を探り、既存の計画を修正する
＊予算やスタッフの増加が必要かどうかを検討する
＊遅れを取り戻すのに有効なバックアップを行う
●問題があるが原因・対策が不明
＊それまでに実施した事柄を洗い出し、何がどのように問題かを考えさせる＊実施期間を延長するか、実施のタイミングをずらす
＊手がかりとなる情報を提供する
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| ■ 目標達成のための問題処理 |
目標達成には「問題」がつきものです。
すなわち、問題解決力が目標達成の可能性を高めます。
目標達成能力が高い人ほど、問題に対する感度が高く、問題の存在にいち早く気がつきます。
感度が高いというのは、一見、つまらなく見えることが、まもなく大きな問題として顕在化してくることをいち早く見抜く目のことです。
問題の解決は、こうした高感度人間が問題の所在を他のメンバーに告げ、調査や対応を促すことから始まります。
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| ■ 問題解決を４つのステップで実行する |
（１） 緊急行動
（２） 暫定的処置
（３） 調査分析行動
（４） 恒久的処置
（１） 緊急行動
問題が発生したとき、ただちにとるべき行動。上司への報告、関連部署への連絡、緊急会議の招集など
（２）暫定的処置
問題の原因が分からなくても、問題が拡大しないように、とりあえずしておくべき行動。出荷の停止、代替品の発送、顧客への謝罪、関係者への状況説明など
（３）調査分析行動
次の恒久的処置をとるために必要な情報を集め、分析します。
なぜ、その問題が起きたのか、損害・被害はどの程度か、今後拡大するおそれがあるか、影響の範囲はどのくらいか、どんな処置をとれば再発を防げるか、といったことを調べます。
（４）恒久的処置
その問題を解決する方法を考え、実行します。
同時に、類似の問題が２度と起こらないように、システムの改編などの処置を施します。 |
| ■プロジェクト終了後に必ず見直しを行う |
プロジェクト自体が終了しても、目標達成計画は終わるわけではない。
最後にメンバーがプロジェクトの見直しをして、今後の参考資料としてまとめる必要がある。
■ 計画終了後、何を行うか
プロジェクトが終了したら、目標設定段階から実施段階までのすべてをチームとして反省することが必要です。
それが終わって、はじめて目標達成計画が終了したことになるのです。
チームとして見直しを行わないと、何か失敗した場合、次のプロジェクトでも、同じような失敗を重ねるおそれがあります。
失敗の連鎖を断ち切るためにも、見直しが必要なのです。
■見直しのポイント
見直しのポイントは、プロジェクトの内容によって若干違いますが、次の６項目について行うのが普通です。
（１） 目標の達成度
(ア) プロジェクトの結果は当初計画したレベルに達したか
(イ) 追加の作業無しに達成されたか。追加の作業が必要だった場合、その理由は？
（２） 関係者への対応
(ア) 依頼者や外部の取引先、他部門などとの関係はどうだったか
(イ) それらが良好に維持された場合、摩擦があった場合、それぞれの理由は？
（３） スケジュール
(ア) 計画どおり終了したか。予定以上、予定どおり、予定以下の場合、それぞれの理由は？
（４） 組織力
(ア) 役割分担に問題はなかったか
(イ) 要員配置で今後に活かせるのは何か
（５） 予算・人員
(ア) 予算や人員は計画どおりだったか
(イ) 追加が必要だった場合、その原因は何か？
（６） 進捗管理
(ア) 進捗管理で今後に活かせることは何か
(イ) 是正対策で今後に活かせることは何か |
●参考となる本
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